Tres casos prácticos de motivación en el trabajo

Estuve trabajando 10 años en la Escuela Europea de Negocios, en la sede de Madrid, como profesor de la asignatura de Habilidades Sociales y Directivas. Tengo muy buenos recuerdos de aquella experiencia profesional, sobre todo de los alumnos/as, con algunos de ellos/as todavía mantengo contacto a través de Linkedin, y es gratificante ver cómo crecen profesionalmente.

Siempre he sido bastante artesano pedagógico, sobre todo cuando no encontraba lo que necesitaba. En este tema, necesitaba algunos casos prácticos para aplicar los conocimientos de motivación de personas que, en este módulo, eran estos:

1. Motivación y realización personal.
2. Motivación y orientaciones interpersonales.
3. El compromiso laboral y la motivación intrínseca.
4. Motivación y rendimiento: teoría de las expectativas.
5. Los enemigos del compromiso y la motivación.
6. Motivación y zonas de comodidad.
7. Bibliografía utilizada.

Los conocimientos aportados en el dossier de 30 páginas, hablaban por supuesto de Maslow, Allport, Rogers, Pastor Ramos, Pérez López (la clásica distinción entre extrínseca, intrínseca y trascendente), Triandis, Dessler, Herzberg, Morrison, Vega y Garrido, Chiavenato, Vroom, Mayntz, Galbraith, Piñuel (La dimisón interior) y un tal César Gª-Rincón. Todo debidamente citado y reconocido, como debe ser.

Inventé estos casos porque el primer caso que trabajé era uno de un libro titulado "Casos prácticos de recursos humanos y relaciones laborales" (Ed. Pirámide), el único que había en ese libro sobre motivación, un buen caso, pero a mí se me quedaba corto para aplicar la teoría a un supuesto práctico, de modo que procedí a inventarme tres casos breves de tres situaciones distintas, pensando en que ante los mismos los alumnos/as podrían aplicar diferentes teorías motivacionales.

Estos tres casos me sirvieron perfectamente para evaluar no tanto los conocimientos de los alumnos/as sobre Motivación de Personas, sino sobre todo, cómo aplicamos esos conocimientos para resolver problemas reales. Aquí los comparto por si pudieran ser de utilidad a otros formadores. Como hago yo con otros autores, y como manda la propiedad intelectual, si se utilizan, ruego no olviden citar al autor, gracias.

Caso práctico: De creativa a simple maquetadora.
© César García-Rincón de Castro, 2008

Clara es la responsable de maquetación de una prestigiosa revista de moda y belleza especializada en venta por catálogo. Desde hace dos años está pensando en cambiar de trabajo porque ya no le gusta lo que hace, de hecho ha realizado cursos de fotografía porque quiere intentarlo en alguna empresa cliente del sector.

Hace dos años precisamente, y tras el vertiginoso crecimiento de la revista, la dirección decidió subcontratar a una agencia todo el proceso de selección de diseños y tendencias, fotografía de modelos, etc, en el que antes participaba Clara de forma activa: visitaba las ferias de moda, estaba presente en las sesiones fotográficas, y una vez estaba todo el material lo maquetaba en la revista listo para imprenta. Digamos que la revista era para ella como un hijo que concebía y gestaba de principio a fin, y en la empresa se valoraba mucho su creatividad y su forma de hacer la revista-catálogo.

Actualmente, tiene un trabajo en teoría más cómodo, porque lo único que tiene que hacer es maquetar todo el trabajo que ya le dan hecho. No está de acuerdo con algunos reportajes y decisiones que se toman, y cuando trata de hacer propuestas o cambios, siente que nadie le escucha e incluso que le dan largas. Es más: en los dos últimos números la empresa subcontratada, a través de la directora de Clara, ha sugerido cómo se debe maquetar la revista, y Clara ha tenido que asumir esas sugerencias aun yendo en contra de los principios básicos de maquetación.

¿Qué podemos hacer para retener a Clara y volver a motivarla sabiendo que por volumen de negocio y profesionalidad de la agencia subcontratada no se puede prescindir de dicha agencia?

Caso práctico: Un gran profesor universitario.
© César García-Rincón de Castro, 2008

Pedro es profesor en una universidad privada de prestigio internacional. Habitualmente venía dando 15 horas de clase semanales (una media de 3 clases diarias) y el resto del tiempo lo dedicaba a investigar y escribir artículos científicos, así como dar conferencias y seminarios en otras instituciones. 

Es un profesional bastante conocido en los círculos científicos que siempre ha reportado prestigio a la universidad y viceversa. Alguno decía de él que en ocasiones parecía que la universidad y Pedro eran la misma persona, aludiendo al alto grado de implicación personal que tenía en la misma.

Asimismo Pedro siempre ha sido un profesor muy bien valorado por sus alumnos, y con unos puntajes muy elevados en los controles de calidad del profesorado la universidad. 

Desde el pasado curso académico, y tras un cambio en la dirección de la universidad así como una ampliación de capital del negocio que ha supuesto la entrada de un nuevo socio (una antigua escuela de estudios profesionales), Pedro ha tenido que asumir otra asignatura similar a la suya, de tal modo que sus horas lectivas han pasado de 15 hasta 25 horas semanales, con una media de 5 horas diarias. Ello ha supuesto una merma importante en el tiempo para investigar y publicar, así como dar conferencias y seminarios, lo que también ha hecho disminuir sus ingresos profesionales como free-lance. Además Pedro, tratando de combinar todas sus actividades, ha entregado ya dos veces las correcciones de exámenes de la nueva asignatura fuera de plazo y ha provocado algunas quejas de alumnos por este hecho. Sus últimos controles de calidad no han sido tan buenos en la nueva asignatura como en la habitual, ahora está en la media del resto del profesorado.

Imagínate que tú eres miembro del consejo de dirección y estáis valorando los datos del último control de calidad. ¿Qué futuro le ves a Pedro en la universidad? ¿Qué acciones emprenderías para motivar a Pedro, sabiendo que tiene que impartir las dos asignaturas?

Caso práctico: La cajera más rápida y amable del supermercado.
© César García-Rincón de Castro, 2008

Alicia es cajera de una cadena de supermercados. Le gusta su trabajo y es siempre muy amable con los clientes, hasta tal punto que algunas clientas siempre pasan por su caja, aun sabiendo que en otras cajas hay menos personas, incluso algunas están vacías. Además de su buen trato personal es muy eficiente y rápida en su trabajo, cosa que también atrae más clientes hacia su caja.

Los socios del supermercado, una vez informados del gran rendimiento de Alicia, han decidido prescindir de una de las cajeras, ya que Alicia puede incluso llegar a hacer el trabajo de dos cajeras. Una vez tomada la decisión las cajeras se sorprenden, puesto que no ven justificado el prescindir de un puesto de pago, y se temen un trabajo más estresante. Además intuyen rápido que la decisión ha sido por la gran capacidad de trabajo de Alicia, que ha puesto al descubierto que las demás no tienen esa capacidad.

El aumento de la ratio de clientes por caja, unido al enrarecimiento del ambiente entre Alicia y sus compañeras ha tenido como consecuencia más quejas de los clientes, un cambio de actitud de Alicia provocado por la indiferencia de sus compañeras hacia ella y porque ya no tiene tiempo ni ganas para preguntar a “sus clientas preferidas” por algunos aspectos de su vida. Todo ello ha tenido también consecuencias económicas, ya que los beneficios han bajado un 7% en los dos últimos meses, equivalente a una cantidad dos veces mayor que lo que supone un sueldo más de otra cajera.

Eres uno de los socios/as y estás en una reunión en la que se acaba de dar ese dato de 7% de pérdidas respecto al trimestre anterior. ¿Qué acciones de motivación tomar para con Alicia y sus compañeras? ¿Cómo evitar que se deteriore el ambiente laboral? ¿Qué hacer respecto a los clientes?