El día después de los saleros: un ejemplo de comunicación simbólica de impacto y puesta en valor a través de mediador interno.

Es habitual que utilice en mis conferencias el símbolo como elemento que es capaz de sostener la atención de los participantes, al tiempo que provoca algún tipo de emoción y sobre el mismo vamos construyendo una comprensión clara de una idea o concepto importante: atención + emoción + comprensión, todo eso puede ser capaz de generar un sencillo objeto simbólico, siempre y cuando se presente de la forma oportuna, en el momento oportuno y relacionado oportunamente con el tema que nos atañe. Igualmente cierto es que un símbolo / objeto no presentado de la forma oportuna, y poco relacionado con el tema que nos ocupa, o metido con calzador, provoca justo el efecto contrario: pérdida de la atención del público y de la credibilidad profesional del ponente.

Hace relativamente poco, en una conferencia sobre las 10 Claves para una Escuela Humanizadora en dos colegios de Escolapias de Logroño, en una de las claves, en concreto la de "Humanizar el currículo" me pareció oportuno presentar un salero aprovechando las siglas de la palabra SAL con tres palabras para poner en todo lo que hagamos: Servicio + Amor + Luz. Tanto el símbolo de la SAL como las palabras Servicio, Amor y Luz, resuenan con fuerza en el contexto de una escuela católica, como era el caso, pero no es menos cierto que todos tenemos la experiencia de hacer algo "soso" o de hacer algo que tenga una pizca de "sabor". La psicología positiva actual nos invita a "saborear la vida" a tener experiencias de saboreo, como una forma de vivir con atención plena en el presente, de estar aquí y ahora cuando hay que estar. Y todo ello, puede ser simbolizado por un salero: una vida con sabor frente a una vida sosa.




Volviendo al tema, era una invitación al profesorado a poner esa pizca de SAL en los contenidos de su asignatura, en aderezarlos con valores humanos relacionados con el servicio (solidaridad), con el amor (humanidad) y con la luz (verdad). Al día siguiente pude ver en twitter como en uno de los colegios, una persona, tomó la iniciativa de comprar saleros para todos los profesores/as, etiquetarlos con las palabras Servicio, Amor y Luz y repartirlos a todos para que los tengan en el aula, justo como les sugerí en la conferencia. No se si en el otro colegio se hizo también, posiblemente se haga por cercanía y contagio institucional, pero lo que si sé es que este tipo de ideas siempre necesita de esos MEDIADORES que las facilitan y las ponen en práctica, y aquí surgió uno de forma improvisada. Esta es una CLAVE fundamental para sacar el mayor partido posible a la inversión en los ponentes: ¿La tenemos en cuenta? ¿En qué medida facilitamos que lo que nos cuenta un experto/a aporta valor, para que no se olvide al día siguiente?

Yo que soy consciente de ello, suelo aportar mis vídeos post-conferencia a los clientes, y también aprovecho la propia conferencia para lanzar constantemente ideas y sugerencias de cosas que se pueden hacer desde el día siguiente. En esta lancé muchas, y al menos una de ellas, el salero, llegó a las aulas. Posiblemente también lleguen "La pulsera todos incluidos" o la "Bandeja del liderazgo de servicio" a través de otro mediador, o de una decisión tras una reunión.

Esta figura del mediador o embajador de determinados valores de la cultura en la empresa existe en realidad, con diferentes nombres: en la última gran empresa que estuve facilitando un taller, se llamaban los "champions", y había un "champion" por cada valor / objetivo importante, debidamente identificado con una chapa. Bueno, es una estupenda iniciativa, pero me da la impresión que con el tiempo, el rol de champion, o como se le llame, se desgasta y deja de tener su efecto. Me parece que tiene más impacto el que una persona se entusiasme y apasione con una idea / símbolo y decida por sí misma ponerla en práctica al día siguiente, sin esperar a debatirlo en una reunión o consejo, cosa que probablemente, no sólo habría ralentizado y enfriado su puesta en práctica, sino que tal vez alguien habría objetado algún inconveniente para ponerla en marcha, que si los buscas, siempre los hay. Pero, no está de más, que institucionalmente trabajemos estas mediaciones a través de embajadores internos de los valores de la cultura. El modo, la forma de hacerlo y el nombre que le demos, eso debe decidirlo cada organización en su contexto.

Mi más profundo agradecimiento y admiración hacia los "marineros/as" que se mojan y embarcan con este tipo de pequeños, pero grandes gestos prosociales o extra-rol en las organizaciones. Ellos/as, con sus iniciativas, llegan a ser el big-ban de grandes proyectos e iniciativas.

César García-Rincón de Castro (2018).

De la Guía del Alumno a la Guía del Aprendizaje: innovando en un Curso de Especialista Universitario semi-presencial.

Siempre he considerado los retos como oportunidades de mejora y desarrollo, y este fue uno de ellos. Yo era profesor de un módulo del curso de Especialista en Educación para la Solidaridad y el Desarrollo Global, en Universidad Pontificia Comillas de Madrid y gestionado desde Escuelas Católicas de Madrid, con financiación de AECID y colaboración de otras entidades como Intered, Funderetica, Ceaal y Homo Prosocius.

Este curso ya contaba con 8 promociones, y por circunstancias de salud del coordinador general del mismo (Miguel Ardanaz Ibáñez, que desgraciadamente fallecería dos años más tarde), tuve que asumir yo la coordinación académica, junto con Elena Oliveros en la coordinación técnica, máxime en un momento en que habíamos decidido cambiar el enfoque y actualizarlo en la era de la Innovación Pedagógica: estábamos todos en zona de confort porque era un curso ya consolidado, pero bien es cierto que yo al menos percibía que los contenidos, y sobre todo las metodologías de mi módulo de Educación Prosocial, ya tocaba actualizarlas.

Fue un inicio del proyecto difícil con tanto cambio, pero al final logramos sacarlo adelante. Una de las cosas que hice, y que creo interesante compartir, es cambiar el enfoque y el nombre de la "Guía del Alumno", a la que propuse llamar "Guía del Aprendizaje", porque deseaba que fuera eso para el alumnado: una orientación sobre cómo aprender mejor, cómo focalizarse en su aprendizaje, cómo les vamos a evaluar, y no sólo una mera guía informativa de aspectos más o menos prácticos. Los dos epígrafes más interesantes que comparto son los referidos a la EVALUACIÓN (en clave competencial) y a una MOCHILA de consejos prácticos sobre aprendizaje, porque creo que pueden aportar o sugerir a otros proyectos formativos similares de curso semi-presencial basado en plataforma Moodle.

EVALUACIÓN: DESEMPEÑOS + PORFOLIO DOCENTE + PROYECTO DE INVESTIGACIÓN.

A nivel general, el alumnado mediante la PLATAFORMA MOODLE trabajará sobre su PORFOLIO DOCENTE, que será acumulativo de las tareas y actividades de aprendizaje propuestas en cada módulo. Consiste en una carpeta on-line en el perfil de cada alumno/a en Moodle.

Cada profesor, en cada módulo, elegirá el planteamiento evaluativo más adecuado para su materia, que puede consistir en una producción individual o una producción cooperativa en equipo, o una combinación de ambas, de modo preferente. Por producción entendemos un desempeño del alumno/a a partir de los conocimientos planteados.

Entendemos por desempeño, desde el aprendizaje para la comprensión, la puesta en práctica de los conocimientos (saber), las actitudes (saber ser) y las destrezas-capacidades (saber hacer) en una tarea o reto académico.

De forma sumativa, el trabajo final del alumno/a será un PROYECTO DE INVESTIGACIÓN alimentado por todo el material de su porfolio docente, y aplicado a una realidad educativa. Se realizará al final del curso, con el objetivo de mostrar los conocimientos adquiridos y evaluar su aprendizaje.

En concreto, la metodología y el sistema de evaluación será el siguiente:

-Cada alumno/a creará en la plataforma Moodle una carpeta personal para ir colocando archivos de trabajos (DESEMPEÑOS DE COMPRENSIÓN) tanto a nivel individual como en equipo, que llamaremos PORFOLIO DOCENTE o DEL APRENDIZAJE. Cada alumno/a ha de crearse una, y tanto el profesor/a de cada módulo como los tutores, tendrán acceso a esa carpeta para ver el proceso de cada alumno/a (evaluación sumativa). Los desempeños serán colocados en formato PDF y por fecha de realización: a la hora de valorar el proceso, es importante verlo en su orden temporal.

-Cuestionarios de evaluación con preguntas abiertas: cada profesor/a formulará tres preguntas llamadas METAS DE COMPRENSIÓN, que consistirán en esos lugares necesarios que los alumnos/as han de visitar en el viaje por su asignatura / módulo, es decir, aquellos sitios del mapa de contenidos y aprendizajes que "no se pueden perder" o "no pueden dejar de visitar en su itinerario". Esas preguntas se  valorarán en cuatro niveles de comprensión:

1. Comprensión principiante: 25% (nota = hasta 4,9)
2. Comprensión aprendiz: 50% (nota = de 5 a 6,9)
3. Comprensión avanzada: 75% (nota = de 7 a 8,4)
4. Comprensión maestra: 100% (nota = de 8,5 a 10)

Se facilitarán al profesorado y al alumnado unas rúbricas competenciales, definidas en esos cuatro niveles, tipo plantilla, para que tengan una guía-consulta de evaluación competencial (de la Competencia Utópico-Global) en los desempeños. Al alumnado le servirá para saber "qué esperamos de ellos/as" y al profesorado para "focalizarse en los aprendizajes".

-FOROS de trabajo cooperativo: en cada módulo habrá un foro en el que los alumnos/as desarrollarán, no tanto debates en torno a un tema, cuanto una MESA DE TRABAJO COOPERATIVO, es decir, queremos poder "ver" cómo trabajan en equipo, sus conversaciones y procesos en la preparación y resolución de los retos y desempeños cooperativos que deberán hacer en cada módulo. Por ello, les insistiremos en que su vía de comunicación será el FORO del MÓDULO, vinculado a su correo externo, pero no el correo externo como forma de comunicación, sólo como "alertas" de las aportaciones. En definitiva, queremos que trabajen "dentro" de MOODLE, no fuera. De este modo el profesor y los tutores tenemos indicadores precisos para saber el nivel de implicación de cada alumno/a, sus aportaciones, procesos, etc.

En resumen, en cada módulo, habrá tres tipos de EVALUACIÓN, utilizando la metodología del "Aprendizaje para la Comprensión":

1. Desempeño de comprensión individual: trabajo-reto personal de 2-3 páginas secuenciado según CICLO DEL APRENDIZAJE DE KOLB (Experiencia - Reflexión - Conceptualización Abstracta - Transferencia).

2. Desempeño de comprensión colaborativo: trabajo-reto de equipo de 3-5 páginas en formato PBL (Problem Based Learning). Se valora el PRODUCTO FINAL y el proceso seguido (conversaciones en el FORO - MESA DE TRABAJO COOPERATIVO). Este desempeño lo harán los alumnos/as habituales de todo el experto junto con los alumnos/as ocasionales que se han matriculado sólo en ese módulo o en módulos sueltos.

3. Preguntas-meta de comprensión: desarrollo ESCRITO-NARRADO de tres preguntas clave formuladas en cada módulo. Esto se hace directamente en Moodle, en la herramienta de “cuestionarios de evaluación”: sale una ventana en la que se puede escribir y enviar, y el profesor/a, luego puede valorar numéricamente la aportación según la escala de comprensión (principiante, aprendiz, avanzada, maestra).

Los alumnos/as que quieran obtener el título de ESPECIALISTA UNIVERSITARIO harán además una MEMORIA DE INVESTIGACIÓN FINAL, que será tutorizada por uno de los tres tutores/as del curso y saldrá o estará alineada con el proceso acumulativo y sumativo de su PORFOLIO PERSONAL DEL APRENDIZAJE.

MOCHILA DEL APRENDIZAJE: HERRAMIENTAS Y CONSEJOS PRÁCTICOS.

Todo curso académico exige que le hagamos un hueco en nuestra agenda, y que desde el principio nos planifiquemos bien. Vivimos en un mundo con múltiples demandas y distracciones, sobre todo tecnológicas, que pueden dificultar la realización de la modalidad on-line del curso.

La mejor planificación comienza en el “enunciado de la misión personal”, nos dice Stephen Covey en “Los 7 hábitos de la gente altamente eficaz”. Piensa entonces por qué hacer este curso, qué es lo que realmente te apasiona y qué aporta a tu misión personal como educador/a global. A partir de ahí, toma decisiones: ¿Qué es lo más importante? ¿En qué debo enfocarme? ¿De qué cosas debo despegarme por un tiempo? ¿Qué puede obstaculizar mi aprendizaje y mis ganas de mejorar?

Vamos a comenzar por la necesidad de FOCALIZAR nuestra atención en la tarea, y para ello los deportistas de alto nivel nos pueden enseñar algunas técnicas. Para responder a estas preguntas, nos fijamos en los mejores atletas del mundo para tomarlos como modelos a seguir (los que no toman sustancias para doparse, claro). Los atletas deben comprometerse en largas y aburridas prácticas todos los días, y por ello deben buscar una forma de conservar la motivación y la energía. 

Para ello, los y las atletas han encontrado varias estrategias que les ayudan a mantenerse enfocados. Intenta poner en práctica estos cinco consejos tomados de la rutina de un atleta, que te ayudarán a estar enfocado/a en las tareas diarias para conseguir un buen nivel de aprendizaje:

1. Ensaya mentalmente las tareas y desempeños. Para prepararse psicológicamente en una sesión de entrenamiento, los atletas comúnmente se imaginan teniendo un entrenamiento exitoso. Tú puedes hacer lo mismo antes de hacer una tarea aburrida o difícil.

2. Visualiza el camino para llegar a la meta. Además de imaginarte el resultado, también necesitas ver cómo llegar a él. Para alguien que se sienta a realizar un trabajo intelectual, el ensayo mental tiene que ver más con planear la tarea, o dividirla en partes más pequeñas y fáciles de manejar.

3. Mantén tu energía alta mientras descansas. Al igual que los atletas mantienen la sangre moviéndose durante sus descansos, nosotros/as necesitamos tener descansos activos para mantenernos enfocados: salir a andar o pasear, levantarnos y movernos, ir al gimnasio o hacer deporte, etc. Hay un fuerte lazo entre la actividad física y el funcionamiento cognitivo”. Activar tu cuerpo y mente durante el día te ayudará a conservar el flujo. Es recomendable hacer mini-descansos cada 25 minutos, y descansos más largos cada dos horas.

4. Escucha a tu coach interno. Cuando nos cansamos o distraemos, generalmente nos desanimamos. Nos enfocamos en nuestras debilidades y nos recordamos aquello que debimos hacer y no hicimos. Nuestro crítico interno es más activo que nuestro coach interior. Un coach o mentor imaginario te ayudará a ajustar tu estrategia y a re-enfocar tu atención en la meta. Elige tu coach y haz que te motive.

5. Evalúa qué estrategias funcionaron. Los atletas repasan grabaciones de los juegos para aprender qué funcionó y qué no, para hacerlo mejor la próxima vez. Puedes aplicar el mismo principio para aprender a enfocarte. Mientras piensas en tu día, identifica qué estabas haciendo cuando te distrajiste y piensa qué otra estrategia podrías usar. Para encontrar esa estrategia, fíjate en lo que hiciste los días en los que te mantuviste enfocado y hazlo cuando empieces a distraerte. Si sigues aprendiendo y practicando, pronto mejorarás.

También es importante que identifiques tu estilo de aprendizaje. ¿Sabes cómo aprendes mejor? Una primera aproximación la tenemos en la PNL (Programación Neuro-Lingüística) que nos dice que hay tres tipos de preferencias sensoriales de aprendizaje:

1. Visual. Son personas que aprenden viendo cosas, con videos, fotos, etc. Necesitan “ver” las cosas para comprenderlas, por eso suelen dibujar mapas y esquemas. Necesitan que las cosas tengan un código de colores, símbolos, etc.

2. Auditivo. Son personas que aprenden oyendo las cosas. Aprenden mejor de alguien que les cuenta, son preferentemente narrativos. Pero también aprenden mejor acompañando el estudio con música. Si no hay posibilidad de profesor presencial, suelen leer los apuntes en voz alta. Ahora existen programas en las Tablets y ordenadores que “leen” los PDF. Se llaman “text to speech”.

3. Kinestésico. Son personas que aprenden experimentando, necesitan “tocar” las cosas para comprenderlas. Es típico de profesores que enseguida se lanzan a poner en práctica en su aula la última dinámica que aprendieron, o teoría sobre el aprendizaje. Pronto se imaginan ellos/as mismos/as, en situación de aula.

Sobre estilos de aprendizaje, también es clave la teoría del Ciclo de Kolb. Según David Kolb, hay 4 estilos de aprendizaje, y cada cual, aunque los utilicemos todos, tenemos preferencia por uno de ellos. Saber cuál es nuestro estilo de aprendizaje preferente nos ayudará a identificar cómo aprendemos mejor, y también por qué a veces nos cuesta aprender algunas cosas. Te animamos a que busques el test de estilos de aprendizaje de Kolb en internet y lo hagas: te dará información sobre tu estilo preferente y sabrás más acerca de esta metodología, que además luego puedes utilizar en tu aula y tus acciones formativas, para que sean realmente significativas y transformadoras en los y las estudiantes.

César García-Rincón de Castro (2018).

Tres casos prácticos de motivación en el trabajo

Estuve trabajando 10 años en la Escuela Europea de Negocios, en la sede de Madrid, como profesor de la asignatura de Habilidades Sociales y Directivas. Tengo muy buenos recuerdos de aquella experiencia profesional, sobre todo de los alumnos/as, con algunos de ellos/as todavía mantengo contacto a través de Linkedin, y es gratificante ver cómo crecen profesionalmente.

Siempre he sido bastante artesano pedagógico, sobre todo cuando no encontraba lo que necesitaba. En este tema, necesitaba algunos casos prácticos para aplicar los conocimientos de motivación de personas que, en este módulo, eran estos:

1. Motivación y realización personal.
2. Motivación y orientaciones interpersonales.
3. El compromiso laboral y la motivación intrínseca.
4. Motivación y rendimiento: teoría de las expectativas.
5. Los enemigos del compromiso y la motivación.
6. Motivación y zonas de comodidad.
7. Bibliografía utilizada.

Los conocimientos aportados en el dossier de 30 páginas, hablaban por supuesto de Maslow, Allport, Rogers, Pastor Ramos, Pérez López (la clásica distinción entre extrínseca, intrínseca y trascendente), Triandis, Dessler, Herzberg, Morrison, Vega y Garrido, Chiavenato, Vroom, Mayntz, Galbraith, Piñuel (La dimisón interior) y un tal César Gª-Rincón. Todo debidamente citado y reconocido, como debe ser.

Inventé estos casos porque el primer caso que trabajé era uno de un libro titulado "Casos prácticos de recursos humanos y relaciones laborales" (Ed. Pirámide), el único que había en ese libro sobre motivación, un buen caso, pero a mí se me quedaba corto para aplicar la teoría a un supuesto práctico, de modo que procedí a inventarme tres casos breves de tres situaciones distintas, pensando en que ante los mismos los alumnos/as podrían aplicar diferentes teorías motivacionales.

Estos tres casos me sirvieron perfectamente para evaluar no tanto los conocimientos de los alumnos/as sobre Motivación de Personas, sino sobre todo, cómo aplicamos esos conocimientos para resolver problemas reales. Aquí los comparto por si pudieran ser de utilidad a otros formadores. Como hago yo con otros autores, y como manda la propiedad intelectual, si se utilizan, ruego no olviden citar al autor, gracias.

Caso práctico: De creativa a simple maquetadora.
© César García-Rincón de Castro, 2008

Clara es la responsable de maquetación de una prestigiosa revista de moda y belleza especializada en venta por catálogo. Desde hace dos años está pensando en cambiar de trabajo porque ya no le gusta lo que hace, de hecho ha realizado cursos de fotografía porque quiere intentarlo en alguna empresa cliente del sector.

Hace dos años precisamente, y tras el vertiginoso crecimiento de la revista, la dirección decidió subcontratar a una agencia todo el proceso de selección de diseños y tendencias, fotografía de modelos, etc, en el que antes participaba Clara de forma activa: visitaba las ferias de moda, estaba presente en las sesiones fotográficas, y una vez estaba todo el material lo maquetaba en la revista listo para imprenta. Digamos que la revista era para ella como un hijo que concebía y gestaba de principio a fin, y en la empresa se valoraba mucho su creatividad y su forma de hacer la revista-catálogo.

Actualmente, tiene un trabajo en teoría más cómodo, porque lo único que tiene que hacer es maquetar todo el trabajo que ya le dan hecho. No está de acuerdo con algunos reportajes y decisiones que se toman, y cuando trata de hacer propuestas o cambios, siente que nadie le escucha e incluso que le dan largas. Es más: en los dos últimos números la empresa subcontratada, a través de la directora de Clara, ha sugerido cómo se debe maquetar la revista, y Clara ha tenido que asumir esas sugerencias aun yendo en contra de los principios básicos de maquetación.

¿Qué podemos hacer para retener a Clara y volver a motivarla sabiendo que por volumen de negocio y profesionalidad de la agencia subcontratada no se puede prescindir de dicha agencia?

Caso práctico: Un gran profesor universitario.
© César García-Rincón de Castro, 2008

Pedro es profesor en una universidad privada de prestigio internacional. Habitualmente venía dando 15 horas de clase semanales (una media de 3 clases diarias) y el resto del tiempo lo dedicaba a investigar y escribir artículos científicos, así como dar conferencias y seminarios en otras instituciones. 

Es un profesional bastante conocido en los círculos científicos que siempre ha reportado prestigio a la universidad y viceversa. Alguno decía de él que en ocasiones parecía que la universidad y Pedro eran la misma persona, aludiendo al alto grado de implicación personal que tenía en la misma.

Asimismo Pedro siempre ha sido un profesor muy bien valorado por sus alumnos, y con unos puntajes muy elevados en los controles de calidad del profesorado la universidad. 

Desde el pasado curso académico, y tras un cambio en la dirección de la universidad así como una ampliación de capital del negocio que ha supuesto la entrada de un nuevo socio (una antigua escuela de estudios profesionales), Pedro ha tenido que asumir otra asignatura similar a la suya, de tal modo que sus horas lectivas han pasado de 15 hasta 25 horas semanales, con una media de 5 horas diarias. Ello ha supuesto una merma importante en el tiempo para investigar y publicar, así como dar conferencias y seminarios, lo que también ha hecho disminuir sus ingresos profesionales como free-lance. Además Pedro, tratando de combinar todas sus actividades, ha entregado ya dos veces las correcciones de exámenes de la nueva asignatura fuera de plazo y ha provocado algunas quejas de alumnos por este hecho. Sus últimos controles de calidad no han sido tan buenos en la nueva asignatura como en la habitual, ahora está en la media del resto del profesorado.

Imagínate que tú eres miembro del consejo de dirección y estáis valorando los datos del último control de calidad. ¿Qué futuro le ves a Pedro en la universidad? ¿Qué acciones emprenderías para motivar a Pedro, sabiendo que tiene que impartir las dos asignaturas?

Caso práctico: La cajera más rápida y amable del supermercado.
© César García-Rincón de Castro, 2008

Alicia es cajera de una cadena de supermercados. Le gusta su trabajo y es siempre muy amable con los clientes, hasta tal punto que algunas clientas siempre pasan por su caja, aun sabiendo que en otras cajas hay menos personas, incluso algunas están vacías. Además de su buen trato personal es muy eficiente y rápida en su trabajo, cosa que también atrae más clientes hacia su caja.

Los socios del supermercado, una vez informados del gran rendimiento de Alicia, han decidido prescindir de una de las cajeras, ya que Alicia puede incluso llegar a hacer el trabajo de dos cajeras. Una vez tomada la decisión las cajeras se sorprenden, puesto que no ven justificado el prescindir de un puesto de pago, y se temen un trabajo más estresante. Además intuyen rápido que la decisión ha sido por la gran capacidad de trabajo de Alicia, que ha puesto al descubierto que las demás no tienen esa capacidad.

El aumento de la ratio de clientes por caja, unido al enrarecimiento del ambiente entre Alicia y sus compañeras ha tenido como consecuencia más quejas de los clientes, un cambio de actitud de Alicia provocado por la indiferencia de sus compañeras hacia ella y porque ya no tiene tiempo ni ganas para preguntar a “sus clientas preferidas” por algunos aspectos de su vida. Todo ello ha tenido también consecuencias económicas, ya que los beneficios han bajado un 7% en los dos últimos meses, equivalente a una cantidad dos veces mayor que lo que supone un sueldo más de otra cajera.

Eres uno de los socios/as y estás en una reunión en la que se acaba de dar ese dato de 7% de pérdidas respecto al trimestre anterior. ¿Qué acciones de motivación tomar para con Alicia y sus compañeras? ¿Cómo evitar que se deteriore el ambiente laboral? ¿Qué hacer respecto a los clientes?


Mano a Mano con tus Voluntarios: taller para fortalecer la relación profesional-voluntario en la organización

La dificultad de integrar eficazmente los roles "profesional" y "voluntario" en la misma organización no es nueva. Los que conocemos los entornos de las ONGs y Fundaciones lo sabemos bien: en la teoría es muy bonito, pero en la práctica se dan no pocas situaciones de indefinición de los límites y el campo de cada rol, en el sentido de a quién corresponde hacer qué cosas, o incluso de territorios vetados a unos u otros roles. No digamos cuando en la misma persona confluyen los dos roles: es voluntario/a y también es trabajador/a de la organización.

Pero en este caso, Cruz Roja Madrid me pidió un reto muy interesante y necesario: un taller para enseñar a los trabajadores (personal contratado) de los diferentes proyectos y áreas, a trabajar mejor con sus voluntarios/as, integrándoles adecuadamente, considerándoles uno más, etc. En mi propuesta me decanté por el símbolo de una mano con sus cinco dedos, y en cada cual una competencia clave para esta función de acompañamiento, además un poco relacionada con la función de cada uno de los dedos de nuestra mano (pulgar = apoyo, índice = dirección, corazón = fuerza, anular = alianzas y meñique = detalles). Por eso llamé a la propuesta, que fue aprobada y muy bien valorada en las evaluaciones post-taller de los participantes "Mano a Mano con Tus Voluntarios".

En la presentación del proyecto dije lo siguiente: El curso-taller “Mano a Mano con Tus Voluntarios” se configura en un espacio de dinámica vivencial, reflexiva, participativa y de entrenamiento en torno a 5 competencias clave para mejorar y fortalecer la relación de los profesionales con los voluntarios de la entidad. Una relación humana y profesional que persigue el desarrollo y progresiva autonomía del voluntariado como aporte esencial a la misión de la entidad, al tiempo que referente y testimonio del valor de la solidaridad y el compromiso.

La opción por el enfoque competencial no es caprichosa, sino que responde a una tendencia creciente en el desarrollo de voluntarios y profesionales en las entidades socio-voluntarias, toda vez que se ha demostrado como la más eficaz en la gestión y desarrollo de los Recursos Humanos en las organizaciones.

Una competencia implica tres elementos interrelacionados que operan entre sí para producir respuestas inteligentes, en el sentido moderno que le atribuye a la inteligencia Howard Gardner, autor de las Inteligencias Múltiples: resolver problemas y crear productos de valor. Estos tres elementos implican un conjunto de conocimientos, capacidades cognitivas y destrezas de pensamiento (SABER), un repertorio variado y creciente de capacidades y habilidades socio-relacionales (SABER HACER) y una serie de actitudes, valores y principios éticos que aportan ese plus de calidad, calidez y humanidad a las tareas cotidianas (SABER SER).

En el taller dejaremos iniciadas las pautas y herramientas básicas, con algo de entrenamiento, pero será realmente en la vida real, en el día a día, donde debe ocurrir la puesta en práctica de lo aprendido, que siempre será más eficaz tras un curso experiencial que ofrece pistas y metáforas fáciles de recordar, y sobre todo si hay ocasión de evaluar estas competencias bajo indicadores concretos que podríamos desarrollar en una sesión post-taller.

Dedo PULGAR: Comunicación Eficaz y Positiva.

Una buena comunicación es la clave de unas buenas relaciones humanas y profesionales. Al igual que el dedo pulgar ha sido la palanca o pinza de la evolución humana, la comunicación es la palanca del entendimiento mutuo y la creación de valor desde las interacciones cotidianas con los otros. Sin una buena comunicación, las relaciones “no se sostienen durante mucho tiempo” lo mismo que las cosas en una mano que tiene inutilizado el dedo pulgar. Aprenderemos algunas claves para comunicarnos mejor y sin barreras con nuestros voluntarios y voluntarias.

Dedo ÍNDICE: Orientación por Valores.

Orientar es acompañar, guiar al voluntario hasta que logra configurar su brújula personal en el mapa de valores de la entidad, un mapa compartido por todos. Poner más acento en las tareas al comienzo y a medida que el voluntariado adquiere autonomía, poner más acento en la relación personal y en los valores que nos mueven. Y utilizar bien nuestro imán de la influencia: saber atraer con los comportamientos receptivos y saber inspirar con los comportamientos expresivos. Aprenderemos a remar junto a nuestros voluntarios y a enfocar cada tarea compartida con un horizonte de sentido.

Dedo CORAZÓN: Motivación de Logro y Proactiva.

Motivar es propio del “espíritu marinero” que implica salir de nuestra zona de confort y navegar hacia horizontes y objetivos o logros alcanzables, con una hoja de ruta común. Pero la motivación tiene algunos enemigos que es preciso detectar y aprender a vencer o evitar: absentismo emocional, despersonalización, o falta de sentido-propósito vital. Motivar es facilitar con nuestro comportamiento que el otro pueda satisfacer sus necesidades de orden superior en la escala de Maslow: afecto, autoestima y realización personal. Aprenderemos las claves de la motivación proactiva y de logro en el día a día con nuestros voluntarios.

Dedo ANULAR: Compromiso con la Misión.

El compromiso es lo que sostiene a la motivación cuando se ve amenazada por condiciones desfavorables. Los jugadores de basket se unen dos dedos con esparadrapo cuando uno de ellos se debilita por un golpe o traumatismo. Los compromisos y alianzas se “sellan” con gestos y con anclas emocionales, por eso es importante la dimensión celebrativa y el reconocimiento del voluntariado. El compromiso es una actitud que se va construyendo día a día: no es lo mismo hacer voluntariado que ser voluntario. Aprenderemos las claves para fortalecer nuestro propio compromiso con la entidad y el de nuestros voluntarios.

Dedo MEÑIQUE: Cooperación Constructiva.

Cooperar es construir algo que tenga sentido y valor con diferentes piezas, es una diversidad inclusiva. El voluntariado es un ingrediente de sentido y de cooperación clave en las entidades humanitarias y prosociales. La cooperación es constructiva y es eficaz cuando se hace desde las fortalezas que tienen los diversos actores. Cuando nos enfocamos en las debilidades de forma preferente, las relaciones se deterioran y los equipos se desintegran. Aprenderemos a cooperar identificando e integrando las inteligencias y capacidades diversas en torno a un objetivo.

¿Puede este taller servir para directivos, coaching y acompañamiento de personas en general? Por supuesto, las herramientas son las mismas, y la metáfora de "Mano a mano con tus ..." (empleados, clientes, alumnos ...) creo que lo dice todo.

Herramienta para medir la huella cultural de la innovación en una organización

Esta herramienta-modelo, que llamé Huella Cultural Organizativa (HCO), es el resultado de otro reto profesional, que me gustó especialmente porque tuve que aunar mi faceta de experto en educación con mi faceta de sociólogo apasionado por la investigación social y los instrumentos de investigación. El cliente me llamó para un taller de innovación pedagógica, y ya en la reunión previa me dijeron que ellos percibían que lo que habían contestado los responsables y directivos en una encuesta sobre el desarrollo de la innovación pedagógica, no coincidía con lo que en realidad el Equipo Titular (es como se denomina en los colegios concertados al equipo directivo a nivel nacional) observaba en sus visitas a los centros y otros datos cualitativos que manejaban. La pregunta obvia por mi parte fue: ¿qué instrumento habéis utilizado para obtener los datos? Cuando me lo enseñaron lo comprendí todo: unas cuantas preguntas y un semáforo, dirigidas a los responsables de innovación: ROJO = no iniciado, AMARILLO = en proceso, VERDE = logrado-integrado.

Bien, las escalas semafóricas son útiles para evaluar con los alumnos/as de primaria, y también con adultos, incluso las utiliza el Dpto. de Recursos Humanos de ADIF, con quienes he trabajado temas de innovación y mejora, para que cada empleado-responsable aporte feed-back acerca de algunas cuestiones concretas (comportamientos-indicadores asociados a competencias), pero aquí lo que necesitamos es una herramienta sociológica más potente y, sobre todo más fiable válida. Fiabilidad y validez son dos principios clave de todo instrumento de investigación: que mida aquello que dice medir y además lo haga discriminando bien las respuestas de los sujetos.

La cultura es a la organización como la personalidad es al sujeto. Es decir, la cultura corporativa se define como el modo de ser de una entidad, sus valores y aspiraciones, sus rasgos diferenciales respecto de otras organizaciones, su razón de ser y estar en la sociedad más amplia en que se inserta. Dicha cultura se fortalece y desarrolla en la medida en que es compartida, aceptada, sostenida y enriquecida por todos sus miembros, como embajadores de la misma, dentro y fuera de la organización.

Para evaluar la cultura de la innovación (o de cualquier otra dimensión o proyecto interno), y no olvidemos que todo proceso de innovación implica un proceso de gestión del cambio necesitamos entonces dos elementos:

1. Un conjunto de indicadores y estándares que la describan en sus diferentes partes o dimensiones. Suelen estar definidos en los proyectos estratégicos de las organizaciones y en los diccionarios de competencias con los que trabajan los departamentos de Recursos Humanos. Para esta fase es muy importante la participación de los profesionales que trabajan en los procesos de innovación. Nadie mejor que ellos sabe de esto en cada organización, y son los mejores “jueces” para validar los ítems del instrumento de observación: no olvidemos que el “juicio de expertos” es una técnica sociológica de validación de ítems de un cuestionario o herramienta de evaluación.

2. Una taxonomía que explique suficientemente la percepción de dichos indicadores-estándares en niveles progresivos de “desarrollo o integración cultural”, de cara a elaborar unas rúbricas de observación retrospectiva en equipo, por diferentes grupos de actores-roles de la organización. Dado que la cultura está muy ligada a la propuesta de valor de una organización para todos sus miembros (cliente interno, cliente externo y sociedad), dicha taxonomía debería tener en su polo ideal-final la adquisición de cada elemento o indicador concreto como un “valor compartido” en la organización, y en su polo inicial simplemente  una “experiencia voluntaria”. Esta taxonomía ha sido ideada por César García-Rincón de Castro, ya que actualmente era necesaria y no existe nada similar para medir los distintos elementos de la cultura de una organización (en este caso la innovación-cambio, pero puede aplicarse a otros elementos). Esta taxonomía, en su propia definición y visualización gráfico-metafórica, integra los aspectos cualitativo (profundidad de la huella) y cuantitativo (amplitud de la huella) de toda investigación sociológica. Vamos a verla aplicada a un centro educativo, si bien puede aplicarse a cualquier otro desempeño profesional que apueste por la innovación-mejora como competencia profesional clave:



Experiencia voluntaria: toda innovación suele comenzar con una serie de personas o grupos voluntarios que se atreven a experimentar el nuevo producto o metodología. Estas primeras e incipientes acciones, sirven a la organización de test, y a los demás miembros, que son observadores, de guías o faros. Es importante que estas primeras experiencias sean visibles y evaluadas positivamente (pero no injustificadamente), apoyadas por éxitos y tendencias de otras organizaciones.

Rutina normativa: las experiencias particulares, o “experiencias piloto”, desembocan  generalmente en una segunda fase de institucionalización normativa en la que entran a formar parte de los procesos habituales, de los proyectos y tareas. Los miembros de la organización, por su condición de adscripción a la misma, y una vez que están debidamente entrenados en la nueva rutina, actualizan sus roles, tratando de que su ejecución sea correcta, ajustada al nuevo guión. Cierto es que el grado de motivación para hacerlo varía de unos a otros, pero todos lo harán como mínimo por motivación extrínseca (refuerzos externos).

Competencia adquirida: con el tiempo, la rutina normativa, unida a la evaluación de la propia experiencia y la formación continua, se va transformando en una competencia adquirida. No olvidemos que toda competencia, en este caso relacionada con la innovación pedagógica, implica unos conocimientos (saber), unas destrezas o habilidades (saber hacer) y una actitud positiva (saber ser). Aquí la motivación ya sería intrínseca, es decir, el profesional lo hace por desarrollo personal, ya que la nueva competencia supone un desafío y un crecimiento de sus capacidades, y posiblemente una expresión de sus actitudes y valores. También, se pasa de ser un mero actor a ser intérprete del papel, es decir, a poner el propio sello personal en lo que se hace, a mejorar e innovar incluso la propia innovación.

Valor compartido: es el nivel máximo de adscripción cultural, y el más deseable. La nueva competencia se pone en relación con otras competencias similares, se integra como algo propio, como parte de la identidad personal en conexión con la identidad compartida de toda la organización. La motivación aquí es trascendente, es decir, se descubre y potencia el valor social de la innovación, su beneficio para otros más allá del beneficio propio. Incluso, en este nivel, el profesional se convierte en un “embajador” y “maestro” de la nueva competencia en la organización, ayudando a otros a adquirirla, siendo formador y mentor en los miembros menos entrenados o de incorporación más reciente.



Un ejemplo de algunos ítems de lo que sería la herramienta de investigación de la cultura innovadora, son estos (muestra de un taller real con una red de centros educativos en España, realizada con los Equipos de Innovación – 60 participantes):


Se ha pensado que este cuestionario-guía lo realicen periódicamente (cada curso académico) los miembros del Equipo de Innovación de cada Centro, el Equipo Directivo de cada centro, así como una pequeña muestra del profesorado del mismo, que incluya al menos un profesor/a por cada nivel educativo. El resumen de los datos de cada centro se reportará al Equipo de Titularidad.

Puede hacerse de modo individual por cada miembro del equipo, para luego hacer la media con los demás, o bien puede hacerse en una reunión, valorando y decidiendo una opinión conjunta con respecto a cada ítem. Lo importante es que refleje esa “percepción general compartida” de grado de integración cultural de cada ítem, en base a lo que vemos en el día a día.

Esta herramienta de observación sociológica estandarizada, se complementa con otra que mide la “Actitud Docente hacia la Innovación” (que incluye la elaboración de un perfil de polaridad de Osgood y un cuestionario anónimo de actitud docente hacia la innovación en este caso), ya que considero las actitudes hacia cualquier elemento de la cultura de una organización, como uno de los mejores predictores de éxito en cualquier cambio o innovación. No olvidemos además, que las actitudes se pueden modificar y reforzar. Lo mismo que en el caso anterior, seguiríamos los procesos y pasos técnicos de diseño de escalas e ítems, para asegurar la validez y fiabilidad del instrumento.

César García-Rincón de Castro (2018)