Esta herramienta-modelo, que llamé Huella Cultural Organizativa (HCO), es el resultado de otro reto profesional, que me gustó especialmente porque tuve que aunar mi faceta de experto en educación con mi faceta de sociólogo apasionado por la investigación social y los instrumentos de investigación. El cliente me llamó para un taller de innovación pedagógica, y ya en la reunión previa me dijeron que ellos percibían que lo que habían contestado los responsables y directivos en una encuesta sobre el desarrollo de la innovación pedagógica, no coincidía con lo que en realidad el Equipo Titular (es como se denomina en los colegios concertados al equipo directivo a nivel nacional) observaba en sus visitas a los centros y otros datos cualitativos que manejaban. La pregunta obvia por mi parte fue: ¿qué instrumento habéis utilizado para obtener los datos? Cuando me lo enseñaron lo comprendí todo: unas cuantas preguntas y un semáforo, dirigidas a los responsables de innovación: ROJO = no iniciado, AMARILLO = en proceso, VERDE = logrado-integrado.
Bien, las escalas semafóricas son útiles para evaluar con los alumnos/as de primaria, y también con adultos, incluso las utiliza el Dpto. de Recursos Humanos de ADIF, con quienes he trabajado temas de innovación y mejora, para que cada empleado-responsable aporte feed-back acerca de algunas cuestiones concretas (comportamientos-indicadores asociados a competencias), pero aquí lo que necesitamos es una herramienta sociológica más potente y, sobre todo más fiable válida. Fiabilidad y validez son dos principios clave de todo instrumento de investigación: que mida aquello que dice medir y además lo haga discriminando bien las respuestas de los sujetos.
La cultura es a la organización como la personalidad es al sujeto. Es decir, la cultura corporativa se define como el modo de ser de una entidad, sus valores y aspiraciones, sus rasgos diferenciales respecto de otras organizaciones, su razón de ser y estar en la sociedad más amplia en que se inserta. Dicha cultura se fortalece y desarrolla en la medida en que es compartida, aceptada, sostenida y enriquecida por todos sus miembros, como embajadores de la misma, dentro y fuera de la organización.
Para evaluar la cultura de la innovación (o de cualquier otra dimensión o proyecto interno), y no olvidemos que todo proceso de innovación implica un proceso de gestión del cambio necesitamos entonces dos elementos:
1. Un conjunto de indicadores y estándares que la describan en sus diferentes partes o dimensiones. Suelen estar definidos en los proyectos estratégicos de las organizaciones y en los diccionarios de competencias con los que trabajan los departamentos de Recursos Humanos. Para esta fase es muy importante la participación de los profesionales que trabajan en los procesos de innovación. Nadie mejor que ellos sabe de esto en cada organización, y son los mejores “jueces” para validar los ítems del instrumento de observación: no olvidemos que el “juicio de expertos” es una técnica sociológica de validación de ítems de un cuestionario o herramienta de evaluación.
2. Una taxonomía que explique suficientemente la percepción de dichos indicadores-estándares en niveles progresivos de “desarrollo o integración cultural”, de cara a elaborar unas rúbricas de observación retrospectiva en equipo, por diferentes grupos de actores-roles de la organización. Dado que la cultura está muy ligada a la propuesta de valor de una organización para todos sus miembros (cliente interno, cliente externo y sociedad), dicha taxonomía debería tener en su polo ideal-final la adquisición de cada elemento o indicador concreto como un “valor compartido” en la organización, y en su polo inicial simplemente una “experiencia voluntaria”. Esta taxonomía ha sido ideada por César García-Rincón de Castro, ya que actualmente era necesaria y no existe nada similar para medir los distintos elementos de la cultura de una organización (en este caso la innovación-cambio, pero puede aplicarse a otros elementos). Esta taxonomía, en su propia definición y visualización gráfico-metafórica, integra los aspectos cualitativo (profundidad de la huella) y cuantitativo (amplitud de la huella) de toda investigación sociológica. Vamos a verla aplicada a un centro educativo, si bien puede aplicarse a cualquier otro desempeño profesional que apueste por la innovación-mejora como competencia profesional clave:
Experiencia voluntaria: toda innovación suele comenzar con una serie de personas o grupos voluntarios que se atreven a experimentar el nuevo producto o metodología. Estas primeras e incipientes acciones, sirven a la organización de test, y a los demás miembros, que son observadores, de guías o faros. Es importante que estas primeras experiencias sean visibles y evaluadas positivamente (pero no injustificadamente), apoyadas por éxitos y tendencias de otras organizaciones.
Rutina normativa: las experiencias particulares, o “experiencias piloto”, desembocan generalmente en una segunda fase de institucionalización normativa en la que entran a formar parte de los procesos habituales, de los proyectos y tareas. Los miembros de la organización, por su condición de adscripción a la misma, y una vez que están debidamente entrenados en la nueva rutina, actualizan sus roles, tratando de que su ejecución sea correcta, ajustada al nuevo guión. Cierto es que el grado de motivación para hacerlo varía de unos a otros, pero todos lo harán como mínimo por motivación extrínseca (refuerzos externos).
Competencia adquirida: con el tiempo, la rutina normativa, unida a la evaluación de la propia experiencia y la formación continua, se va transformando en una competencia adquirida. No olvidemos que toda competencia, en este caso relacionada con la innovación pedagógica, implica unos conocimientos (saber), unas destrezas o habilidades (saber hacer) y una actitud positiva (saber ser). Aquí la motivación ya sería intrínseca, es decir, el profesional lo hace por desarrollo personal, ya que la nueva competencia supone un desafío y un crecimiento de sus capacidades, y posiblemente una expresión de sus actitudes y valores. También, se pasa de ser un mero actor a ser intérprete del papel, es decir, a poner el propio sello personal en lo que se hace, a mejorar e innovar incluso la propia innovación.
Valor compartido: es el nivel máximo de adscripción cultural, y el más deseable. La nueva competencia se pone en relación con otras competencias similares, se integra como algo propio, como parte de la identidad personal en conexión con la identidad compartida de toda la organización. La motivación aquí es trascendente, es decir, se descubre y potencia el valor social de la innovación, su beneficio para otros más allá del beneficio propio. Incluso, en este nivel, el profesional se convierte en un “embajador” y “maestro” de la nueva competencia en la organización, ayudando a otros a adquirirla, siendo formador y mentor en los miembros menos entrenados o de incorporación más reciente.
Un ejemplo de algunos ítems de lo que sería la herramienta de investigación de la cultura innovadora, son estos (muestra de un taller real con una red de centros educativos en España, realizada con los Equipos de Innovación – 60 participantes):
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Se ha pensado que este cuestionario-guía lo realicen periódicamente (cada curso académico) los miembros del Equipo de Innovación de cada Centro, el Equipo Directivo de cada centro, así como una pequeña muestra del profesorado del mismo, que incluya al menos un profesor/a por cada nivel educativo. El resumen de los datos de cada centro se reportará al Equipo de Titularidad.
Puede hacerse de modo individual por cada miembro del equipo, para luego hacer la media con los demás, o bien puede hacerse en una reunión, valorando y decidiendo una opinión conjunta con respecto a cada ítem. Lo importante es que refleje esa “percepción general compartida” de grado de integración cultural de cada ítem, en base a lo que vemos en el día a día.
Esta herramienta de observación sociológica estandarizada, se complementa con otra que mide la “Actitud Docente hacia la Innovación” (que incluye la elaboración de un perfil de polaridad de Osgood y un cuestionario anónimo de actitud docente hacia la innovación en este caso), ya que considero las actitudes hacia cualquier elemento de la cultura de una organización, como uno de los mejores predictores de éxito en cualquier cambio o innovación. No olvidemos además, que las actitudes se pueden modificar y reforzar. Lo mismo que en el caso anterior, seguiríamos los procesos y pasos técnicos de diseño de escalas e ítems, para asegurar la validez y fiabilidad del instrumento.
César García-Rincón de Castro (2018)