Siempre he sido bastante artesano pedagógico, sobre todo cuando no encontraba lo que necesitaba. En este tema, necesitaba algunos casos prácticos para aplicar los conocimientos de motivación de personas que, en este módulo, eran estos:
1. Motivación y realización personal.
2. Motivación y orientación interpersonal.
3. El compromiso laboral y la motivación intrínseca.
4. Motivación y rendimiento: teoría de las expectativas.
5. Los enemigos del compromiso y la motivación.
6. Motivación y zonas de confort.
7. Bibliografía utilizada.
Recientemente, y 15 años después, he compilado, actualizado y ampliado este recursos didáctico y gerencial en un libro llamado "Motivación en el Trabajo: teoría, ejercicios y dinámicas de grupo", que está disponible en Amazon, tanto en España como en Europa, América, Japón, Australia, etc.
Los conocimientos aportados en el dossier de 30 páginas, hablaban por supuesto de Maslow, Allport, Rogers, Pastor Ramos, Pérez López (la clásica distinción entre extrínseca, intrínseca y trascendente), Triandis, Dessler, Herzberg, Morrison, Vega y Garrido, Chiavenato, Vroom, Mayntz, Galbraith, Piñuel (La dimisón interior) y un tal César Gª-Rincón. Todo debidamente citado y reconocido, como debe ser.
Inventé estos casos porque el primer caso que trabajé era uno de un libro titulado "Casos prácticos de recursos humanos y relaciones laborales" (Ed. Pirámide), el único que había en ese libro sobre motivación, un buen caso, pero a mí se me quedaba corto para aplicar la teoría a un supuesto práctico, de modo que procedí a inventarme tres casos breves de tres situaciones distintas, pensando en que ante los mismos los alumnos/as podrían aplicar diferentes teorías motivacionales.
Estos tres casos me sirvieron perfectamente para evaluar no tanto los conocimientos de los alumnos/as sobre Motivación de Personas, sino sobre todo, cómo aplicamos esos conocimientos para resolver problemas reales. Además de los casos, inventé también algunas dinámicas de grupo basadas en los conocimientos citados, con el fin de facilitar la comprensión y "actuación" de los mismos. Estas dinámicas de grupo, también incorporadas en el libro citado, son estas:
-El buen menú de la motivación en las tareas.
-La actitud marinera.
-El dado de los días siempre nuevos.
-Desenmascarando al acoso laboral.
-Las cinco especias del compromiso en las tareas.
-Compartiendo nuestro trabajo.
-El remo de las tareas.
-La actitud marinera.
-El dado de los días siempre nuevos.
-Desenmascarando al acoso laboral.
-Las cinco especias del compromiso en las tareas.
-Compartiendo nuestro trabajo.
-El remo de las tareas.
Aquí comparto, en concreto, los tres casos prácticos, incluidos en el libro, por si pudieran ser de utilidad a otros formadores. Como hago yo con otros autores, y como manda la propiedad intelectual, si se utilizan, ruego no olviden citar al autor, gracias. Para trabajarlos bien y sacarles todo el partido desde las teorías de la motivación (marco teórico), recomiendo adquirir mi libro "Motivación en el Trabajo: teoría, ejercicios y dinámicas de grupo".
Caso práctico: De creativa a simple maquetadora.
© César García-Rincón de Castro, 2008
Clara es la responsable de maquetación de una prestigiosa revista de moda y belleza especializada en venta por catálogo. Desde hace dos años está pensando en cambiar de trabajo porque ya no le gusta lo que hace, de hecho ha realizado cursos de fotografía porque quiere intentarlo en alguna empresa cliente del sector.
Hace dos años precisamente, y tras el vertiginoso crecimiento de la revista, la dirección decidió subcontratar a una agencia todo el proceso de selección de diseños y tendencias, fotografía de modelos, etc, en el que antes participaba Clara de forma activa: visitaba las ferias de moda, estaba presente en las sesiones fotográficas, y una vez estaba todo el material lo maquetaba en la revista listo para imprenta. Digamos que la revista era para ella como un hijo que concebía y gestaba de principio a fin, y en la empresa se valoraba mucho su creatividad y su forma de hacer la revista-catálogo.
Actualmente, tiene un trabajo en teoría más cómodo, porque lo único que tiene que hacer es maquetar todo el trabajo que ya le dan hecho. No está de acuerdo con algunos reportajes y decisiones que se toman, y cuando trata de hacer propuestas o cambios, siente que nadie le escucha e incluso que le dan largas. Es más: en los dos últimos números la empresa subcontratada, a través de la directora de Clara, ha sugerido cómo se debe maquetar la revista, y Clara ha tenido que asumir esas sugerencias aun yendo en contra de los principios básicos de maquetación.
¿Qué podemos hacer para retener a Clara y volver a motivarla sabiendo que por volumen de negocio y profesionalidad de la agencia subcontratada no se puede prescindir de dicha agencia?
Caso práctico: Un gran profesor universitario.
© César García-Rincón de Castro, 2008
Pedro es profesor en una universidad privada de prestigio internacional. Habitualmente venía dando 15 horas de clase semanales (una media de 3 clases diarias) y el resto del tiempo lo dedicaba a investigar y escribir artículos científicos, así como dar conferencias y seminarios en otras instituciones.
Es un profesional bastante conocido en los círculos científicos que siempre ha reportado prestigio a la universidad y viceversa. Alguno decía de él que en ocasiones parecía que la universidad y Pedro eran la misma persona, aludiendo al alto grado de implicación personal que tenía en la misma.
Asimismo Pedro siempre ha sido un profesor muy bien valorado por sus alumnos, y con unos puntajes muy elevados en los controles de calidad del profesorado la universidad.
Desde el pasado curso académico, y tras un cambio en la dirección de la universidad así como una ampliación de capital del negocio que ha supuesto la entrada de un nuevo socio (una antigua escuela de estudios profesionales), Pedro ha tenido que asumir otra asignatura similar a la suya, de tal modo que sus horas lectivas han pasado de 15 hasta 25 horas semanales, con una media de 5 horas diarias. Ello ha supuesto una merma importante en el tiempo para investigar y publicar, así como dar conferencias y seminarios, lo que también ha hecho disminuir sus ingresos profesionales como free-lance. Además Pedro, tratando de combinar todas sus actividades, ha entregado ya dos veces las correcciones de exámenes de la nueva asignatura fuera de plazo y ha provocado algunas quejas de alumnos por este hecho. Sus últimos controles de calidad no han sido tan buenos en la nueva asignatura como en la habitual, ahora está en la media del resto del profesorado.
Imagínate que tú eres miembro del consejo de dirección y estáis valorando los datos del último control de calidad. ¿Qué futuro le ves a Pedro en la universidad? ¿Qué acciones emprenderías para motivar a Pedro, sabiendo que tiene que impartir las dos asignaturas?
Caso práctico: La cajera más rápida y amable del supermercado.
© César García-Rincón de Castro, 2008
Alicia es cajera de una cadena de supermercados. Le gusta su trabajo y es siempre muy amable con los clientes, hasta tal punto que algunas clientas siempre pasan por su caja, aun sabiendo que en otras cajas hay menos personas, incluso algunas están vacías. Además de su buen trato personal es muy eficiente y rápida en su trabajo, cosa que también atrae más clientes hacia su caja.
Los socios del supermercado, una vez informados del gran rendimiento de Alicia, han decidido prescindir de una de las cajeras, ya que Alicia puede incluso llegar a hacer el trabajo de dos cajeras. Una vez tomada la decisión las cajeras se sorprenden, puesto que no ven justificado el prescindir de un puesto de pago, y se temen un trabajo más estresante. Además intuyen rápido que la decisión ha sido por la gran capacidad de trabajo de Alicia, que ha puesto al descubierto que las demás no tienen esa capacidad.
El aumento de la ratio de clientes por caja, unido al enrarecimiento del ambiente entre Alicia y sus compañeras ha tenido como consecuencia más quejas de los clientes, un cambio de actitud de Alicia provocado por la indiferencia de sus compañeras hacia ella y porque ya no tiene tiempo ni ganas para preguntar a “sus clientas preferidas” por algunos aspectos de su vida. Todo ello ha tenido también consecuencias económicas, ya que los beneficios han bajado un 7% en los dos últimos meses, equivalente a una cantidad dos veces mayor que lo que supone un sueldo más de otra cajera.
Eres uno de los socios/as y estás en una reunión en la que se acaba de dar ese dato de 7% de pérdidas respecto al trimestre anterior. ¿Qué acciones de motivación tomar para con Alicia y sus compañeras? ¿Cómo evitar que se deteriore el ambiente laboral? ¿Qué hacer respecto a los clientes?
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Para finalizar, y como digo en la introducción del libro, quien dice que “hay que venir motivados de casa”, o “a mí que me motive mi jefe/a”, o incluso “aquí se viene llorao de casa”, es que no ha comprendido bien el asunto de la motivación, su fondo humano y sus posibilidades. Expresiones como estas esconden creencias y políticas de motivación erráticas y, desde luego, nefastas para los resultados de la empresa.
La motivación es un asunto serio y apasionante al mismo tiempo, y mi objetivo es que este libro sirva tanto para líderes como para trabajadores/as, para facilitadores y formadores/as. Al ser un tema clave, directamente relacionado con la salud y la felicidad en el trabajo y, por ende, con los resultados, debe ser un asunto de todos y todas, algo compartido de lo que deberíamos hablar y considerar más a menudo, y dejar de echar balones fuera, como los mencionados al principio (“aquí se viene motivado/a de casa...”).
La motivación es un asunto serio y apasionante al mismo tiempo, y mi objetivo es que este libro sirva tanto para líderes como para trabajadores/as, para facilitadores y formadores/as. Al ser un tema clave, directamente relacionado con la salud y la felicidad en el trabajo y, por ende, con los resultados, debe ser un asunto de todos y todas, algo compartido de lo que deberíamos hablar y considerar más a menudo, y dejar de echar balones fuera, como los mencionados al principio (“aquí se viene motivado/a de casa...”).
Veremos en el marco teórico que la motivación es diferente en cada persona, además es actual, es decir, cambia con el tiempo, una parte se sitúa fuera (extrínseca), otra dentro de la persona (intrínseca) y otra en los demás y en la sociedad (trascendente). Nos motivan más determinadas tareas que otras, el logro, el reto de poner a prueba nuestras capacidades y competencias, el sentido que tiene nuestro trabajo para el mundo, nuestras expectativas, trabajar en un entorno seguro y saludable, ser comprendidos y abrazados cuando tenemos un problema personal, ser aceptados como somos y tratados como personas, ver feliz y satisfecho a un cliente... nos pueden motivar ¡tantas cosas!, más allá de venir motivados de casa o esperar “que nos motiven” en la empresa.
Por eso los “motivadores/as profesionales”, los cursos y eventos “de motivación” realmente tienen poco impacto, porque, recordemos, la motivación es poliédrica, personal de cada cual, cambiante y, como en muchas cuestiones de tipo psicosocial, “no hay recetas”. Conocer bien a cada persona, hablar con frecuencia de cómo estamos y nos sentimos, tener confianza y libertad, motivarnos unos a otros (es responsabilidad de todos y todas), no caer en la trampa del salario emocional si realmente el salario material no es justo y adecuado al trabajo y al contexto y, por supuesto, dejarnos de cultura happy y psicologías positivas que lo único que hacen es enfadar y desmotivar más al personal.
Especial mención hay que hacer a la zona de confort: no me extraña que haya salido un libro actual que se llama ¡Hasta los ******* de la zona de confort! Cuando hablo con familiares y amigos/as sobre este concepto y me cuentan que están ¡hasta el moño! de que les mencionen la zona de confort en su empresa, me doy cuenta de ello. Y es que, ¿toda la motivación se reduce a sacar a la gente de su zona de confort? Vuelvo a decirlo: no hemos comprendido nada sobre motivación, o bien ¿nos escudamos en ella para exprimir al personal más allá de sus posibilidades? Yo también la cito y la trabajo aquí, por supuesto, pero en su justa medida y como herramienta útil cuando realmente lo es: hay una zona de confort mental (la más bloqueante) y otra física, pero también hay zonas de bienestar laboral donde se produce mucho y bien, y lo que no tiene sentido es estar todo el día cambiando las claves, variables, objetivos y planes al personal, porque lo estresamos (y mucho), sólo porque somos fervientes creyentes de la empresa líquida y, por tanto, combatientes de un pecado llamado “la zona de confort”.
El marco teórico de este libro, basado en teorías clásicas y actuales de la motivación laboral, pretende acercarnos a todos, jefes y empleados, a la complejidad de la motivación humana: conocer, saber más para saber hacer mejor. Una complejidad que se traduce en incrementar las posibilidades, de la misma, es darnos cuenta de nuestra incompetencia inconsciente en el tema (como diría S. Covey en Los 7 Hábitos), para, desde esa toma de conciencia, ponernos en camino hacia un cultura de la motivación más humanista y personalizada.
Para ello, y tras el marco teórico, ofrezco unos casos prácticos y dinámicas de grupo, con el fin de trabajar este tema también en acciones formativas y de acompañamiento motivacional. Espero que sea de mucha utilidad.
Por eso los “motivadores/as profesionales”, los cursos y eventos “de motivación” realmente tienen poco impacto, porque, recordemos, la motivación es poliédrica, personal de cada cual, cambiante y, como en muchas cuestiones de tipo psicosocial, “no hay recetas”. Conocer bien a cada persona, hablar con frecuencia de cómo estamos y nos sentimos, tener confianza y libertad, motivarnos unos a otros (es responsabilidad de todos y todas), no caer en la trampa del salario emocional si realmente el salario material no es justo y adecuado al trabajo y al contexto y, por supuesto, dejarnos de cultura happy y psicologías positivas que lo único que hacen es enfadar y desmotivar más al personal.
Especial mención hay que hacer a la zona de confort: no me extraña que haya salido un libro actual que se llama ¡Hasta los ******* de la zona de confort! Cuando hablo con familiares y amigos/as sobre este concepto y me cuentan que están ¡hasta el moño! de que les mencionen la zona de confort en su empresa, me doy cuenta de ello. Y es que, ¿toda la motivación se reduce a sacar a la gente de su zona de confort? Vuelvo a decirlo: no hemos comprendido nada sobre motivación, o bien ¿nos escudamos en ella para exprimir al personal más allá de sus posibilidades? Yo también la cito y la trabajo aquí, por supuesto, pero en su justa medida y como herramienta útil cuando realmente lo es: hay una zona de confort mental (la más bloqueante) y otra física, pero también hay zonas de bienestar laboral donde se produce mucho y bien, y lo que no tiene sentido es estar todo el día cambiando las claves, variables, objetivos y planes al personal, porque lo estresamos (y mucho), sólo porque somos fervientes creyentes de la empresa líquida y, por tanto, combatientes de un pecado llamado “la zona de confort”.
El marco teórico de este libro, basado en teorías clásicas y actuales de la motivación laboral, pretende acercarnos a todos, jefes y empleados, a la complejidad de la motivación humana: conocer, saber más para saber hacer mejor. Una complejidad que se traduce en incrementar las posibilidades, de la misma, es darnos cuenta de nuestra incompetencia inconsciente en el tema (como diría S. Covey en Los 7 Hábitos), para, desde esa toma de conciencia, ponernos en camino hacia un cultura de la motivación más humanista y personalizada.
Para ello, y tras el marco teórico, ofrezco unos casos prácticos y dinámicas de grupo, con el fin de trabajar este tema también en acciones formativas y de acompañamiento motivacional. Espero que sea de mucha utilidad.
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