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¿Enseñamos a poner piedras o a levantar catedrales?

La leyenda-narración de la catedral de Chartres es conocida y tiene varias versiones. La que yo suelo contar, con un poco de adaptación personal y una piedra que procuro buscar por la zona cercana al curso o la conferencia (ya que no es rentable llevarla en la maleta, y en los controles de seguridad de los medios de transporte siempre puede ser considerada como "objeto contundente"), es la del consultor/arquitecto que va a ver la obra porque le comunican que está avanzada por delante de lo proyectado en unas partes, en el tiempo proyectado en otras, y muy por debajo de lo proyectado en otras.

De tal forma que el arquitecto se dirige en primer lugar a la zona poco avanzada y pregunta a los obreros ¿qué estáis haciendo? A lo que estos contestan, visiblemente molestos por la pregunta, que están poniendo piedras, es decir, la tarea pura y dura.

En segundo lugar se dirige a la zona que va en tiempo programado, y aquí ante la misma pregunta, recibe respuestas como "levanto una pared, hago el ábside, construyo una capilla...", referidas a su parte concreta del proyecto.

En tercer lugar, se dirige a la zona que está más avanzada de lo previsto, y las respuestas que haya son del tipo "estamos levantando una catedral", es decir, se sienten parte de algo más grande, de un proyecto global.

Concluye en su informe, que hay tres tipos de trabajadores que coinciden con tres tipos de liderazgo en las zonas de la obra:

1. El liderazgo centrado en la tarea/rol ha generado personas capaces de hacer siempre lo mismo, pero sin motivación por ello, dependientes del control externo.
2. El liderazgo centrado en las competencias y actitudes, ha generado personas capaces de desarrollar procesos de trabajo más amplios (pequeños proyectos) y más motivadas.
3. El liderazgo de sentido y trascendente, ha desarrollado personas motivadas, que se sienten identificadas con la empresa, que son capaces de ver lo que hacen en un proyecto más ambicioso, y en las que se puede confiar y delegar, además de que obtendrán resultados por encima de lo esperado.

Justo los tres estratos generales de la Pirámide de Niveles Neurológicos de Dilts y Bateson:

1. Nivel del contexto y los comportamientos (cambios correctivos).
2. Nivel de las competencias y actitudes (cambios generativos).
3. Nivel de la identidad y del sentido (cambios evolutivos).

Para quien desee saber más de esta pirámide, yo la suelo utilizar con frecuencia en Coaching Pedagógico, aquí la explico en este vídeo de mi modelo "La Claqueta Competencial".



Hasta aquí todo muy bien, y la conclusión mayoritaria de esta narración suele ir en la dirección de evolucionar hacia un liderazgo de sentido y trascendente, también llamado un liderazgo espiritual por otros autores/as, incluso en el ámbito de la empresa, y en algunos casos forzando una peligrosa alianza entre los dos amos (Dios y el dinero). Pero hay dos errores muy comunes que no debemos pasar por alto en esta reflexión:

1. Que la responsabilidad de la falta de visión, implicación y motivación de los obreros de la zona poco avanzada no es tanto de ellos, sino del estilo de liderazgo bajo el que trabajan.

2. Que un liderazgo inspirador y de sentido, sin un liderazgo centrado en el detalle, tarea y rol es como construir "catedrales en el aire". Es decir, que tan inútil es enfocarse sólo en la parte como enfocarse sólo en el todo: lo realmente eficaz y productivo es aprender a poner bien la piedra y al tiempo ver en esa piedra la catedral que será un día.

César García-Rincón de Castro (2019)

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